Gestión del Tiempo (Carga de Changos)

Gestión del Tiempo

 

Este un resumen de HBR Clasic  creado por William Oncken, Jr. Y Donald L. Wass  dedicado a la Gestión del Tiempo. Miembros del Harvard College.

 

Las cargas y responsabilidades de los subordinados siempre aparecen terminar arriba de la espalda del gerente, Aquí está cómo deshacerse de ello.

Los gerentes, por lo  general nunca les alcanza el tiempo mientras que sus subordinados son quienes normalmente les está sobrando para las cosas menos importantes.

 

Aquí vamos a explicar el significado de la gestión del tiempo, en los que se refieren a la interacción entre los operadores y sus jefes, sus compañeros y subordinados y ala alta gerencia.

En concreto nos ocuparemos de tres tipos de gestión del tiempo:

 

1.       Tiempo impuesto por el jefe

 Utilizaremos este periodo de tiempo para cumplir estas actividades que tenemos dentro de nuestros indicadores,  responsabilidades directas con nuestro jefe y la empresa que no podemos dejar pendientes de solución, esto implica una solución directa e inmediata.  

 

2.       Tiempo impuesto por el sistema

Este tiempo es utilizado para apoyar  a las peticiones de los compañeros de trabajo, de otras áreas de tu organización, el incumplimiento de estas solicitudes  el no cumplir con estas actividades también lugar a un tipo de atención pero no de manera tan directa o de manera inmediata.

 

3.       Tiempo auto impuesto.

 

Él es tiempo que la gente se convence o se compromete a hacer, es tiempo ocupado para resolver problemas de subordinados  (se le denomina tiempo del subordinado) aquí es donde entra el concepto del “chango” (problemas por resolver) estos “Changos” estos changos empiezan a robarse el ” Tiempo discrecional de cada quien” es el que no se impone al gerente , tampoco se tiene una sanción  directa de la empresa o del jefe , pero vaya que le dedica tiempo y de más a muchos changos ajenos.

Como es un hecho, los gerentes acaban utilizando una gran cantidad de tiempo del tipo 3, que aparte lo desgastan y les restan energía y creatividad, dejando al sistema y al jefe en último lugar y con las consecuencias conocidas por muchas empresas.

 

Este fenómeno también se le conoce como “Terapia ocupacional en el jefe” esto es, manteniendo haciendo cosas desgastantes, aunque estas actividades no aporten nada  al sistema ni a los indicadores, solo resolvemos problemas rutinarios pero no respondemos a la demanda de cumplimiento de indicadores que nos piden nuestros superiores.

 

Por lo anterior, los gerentes necesitan controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen, deben tener  muy claro que el tiempo 1 y 2 (jefe y sistema) deben de ser sus objetivos iniciales de cada día y su tiempo auto- impuesto debe de ser formativo más que correctivo con su tiempo, aquí empieza a formarse la solución real para quitarse los changos de las espaldas propias y que se queden en las espalda correcta.

 

Muchas veces el gerente no llega a identificar este fenómeno del chango en la espalda, e incluso algunos gerentes de formación paternalista se sienten bien haciendo el trabajo de los demás.

“Me tengo que asegurar que se haga bien…. Quien más que yo entonces para hacerlo”, Son muchos sus pensamientos diarios.

Metáfora del” Chango en la espalda” para el tiempo que nuestros subordinados nos imponen tareas que son responsabilidad de ellos y que hábilmente  (aun sin proponérselo) acaban en nuestras espaldas y por ende en nuestra responsabilidad personal.

 

¿Dónde está el Chango?

Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y que se da cuenta uno de sus subordinados (Gutierritos) viene a su encuentro, cuando se topan se saludan y empiezan a platicar:

“Buenos días, oiga tenemos un problema, fíjate que me está fallando la maquina “X”… el gerente reconoce que este es uno más de  los problemas comunes del trabajo y que varios de sus colaboradores le comentan durante el día, pero como el conoce del tema y sabe cómo resolverlo comenta:  

Ø  -“Hay que hablarle al mecánico de mantenimiento para que lo revise” comenta el gerente.

Ø  -El colaborador rápida mente le comenta “Es que usted tiene el número telefónico y a usted le contesta muy rápido”

Ø  -“Ok déjame ver un par de cosas que tengo que hacer y le llamo para que venga”

 

Analicemos lo que acaba de suceder.

Antes del encuentro en el pasillo y de la plática entre los dos ¿Quién tenía el problema y la responsabilidad de solución?

 

Después de que termina la plática ¿Dónde se quedó el pendiente de solución y del problema?..... Este es un sencilloy7 clásico ejemplo cotidiano de como el chango brinca de una espalda a otra, con lo que aligera la carga de uno y aumenta la del otro.

 

Como el tiempo del jefe o de la compañía se convierte rápidamente en el tiempo discrecional del subordinado

El gerente al aceptar el problema (adopta el chango) se vuelve sin darse cuenta subordinado del problema, es decir ha permitido que Gutierritos le traspase la responsabilidad de una función que no es la del gerente.

Incluso el subordinado Gutierritos confirma esta posición al hacer una  hora después esta pregunta.” ¿Mi jefe  como vamos con el mecánico, será que ya mero llegue?”   

 

Así o más claro el brinco del chango….? Hermosamente paso de la espalda de quien lo vio nacer u otra espalda de quien lo va a tener que solucionar… y mientras tanto Gutierritos espera a que le solucionen su problema… o mejor dicho que otro le de  comer a su chango.!!!!

 

¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que como este tipo de casos el gerente tiene al menos 3 o 4 subordinados que le respondan, si no identifica a tiempo esta situación durante una semana tendrá al menos 40 o 50 monos en su espalda pegándole de gritos que les de comer, todo esto lo tendrá que hacer aumentando el tiempo auto impuesto convirtiéndolo en el tiempo del subordinado y en el detrimento del tiempo del jefe, indicadores y sistema, es decir para lo que fue contratado.

Otro ejemplo

 

El gerente está viendo proveedores  importantes de la materia prima, ha recibido un par de llamadas de Gutierritos quiere ver con el la cotización de refacciones del equipo que hay que reparar y para hacerlo más urgente el mecánico comenta que hay que tenerlas  antes de las 4 en punto sino la maquinaria no estará a tiempo para su funcionamiento al 100%

Como en muchos de los casos la decisión parece que depende de él y su presencia o toma de decisión, pero se necesita al menos 3 cotizaciones para poder tener la certeza de que se tenga opción de precio y calidad en el trabajo, le comenta a Gutierritos que se necesitan al menos dos más y el subordinado le dice que no encuentra refaccionarias que se las coticen.

 

El gerente que tenía planeado salir a tiempo para hacer su reporte de competencia, precios y estrategias de mercado, decide para no retrasar al equipo acelerar y dedicarle esas 3 horas a buscar personal mente las refacciones, después de 3 horas encontró dos refaccionarias que le cotizaron y pasa la autorización, pero como no estaba presupuestada ni había dinero disponible en tesorería no se pagaron hasta el lunes.   

 

Nuevamente ejemplos de cómo se siguen pasando los changos de una espalda a otra, de cómo los tiempos más importantes (indicadores y sistema) terminan dedicados a las actividades y funciones del subordinado…ahhh  y por cierto el reporte del jefe debería estar en el email del director al día siguiente a las 8 am y como se imaginan no llego  

 

Es urgente identificar cada vez más que los conceptos de “Empowerment” ya son obligatorios en nuestros trabajos.

“Empowerment” significa potenciación o Empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de transferirle el sentimiento que son dueños de su propio trabajo.”

 

Reflexionemos como vamos INUTILIZANDO  a nuestros subordinados en sus tomas diarias de decisiones, y terminamos haciendo el trabajo de otros y con ello dejando de  hacer el nuestro, en cada decisión que tomemos analicemos si realmente somos los dueños y responsables de la acción, si le agregamos valor o simplemente nos brincamos el chango sin darnos cuenta.

La trasferencia de iniciativa     

 

Lo que hemos estado manejando en esta analogía del “chango en la espalda” es la que los gerentes y responsables deben de transferir de nuevo la iniciativa a sus subordinados y mantenerlos allí.

 

Hemos tratado de poner de relieve un axioma tan evidente como sutil:

Antes de desarrollar la iniciativa en los subordinados, el gerente debe validar quienes y en qué grado deben de tener la iniciativa y responsabilidad de las situaciones que se les presenten.

 

Una vez que el gerente lo lleva a cabo y les proporcione  la información apoyos y capacitación, les podrá pedir que se hagan responsables y que los changos vayan de vuelta a la espalda correcta, con ello el gerente tiene ahora tiempo discrecional adecuado y por ello el tiempo del indicador y del sistema es también el adecuado.

 

Grados de iniciativa.

 

Hay cinco grados de iniciativa que el gerente puede ejercer en la relación con el jefe y con el sistema:

1.       Esperar hasta que se le pida que revisen los indicadores o sistema

2.       Preguntarle que hacer

3.       Hacer recomendaciones , luego tomar la acción resultante

4.       Se actúa y a la vez se pide consejo sobre la marcha

5.       De manera rutinaria se actúa, se mejora el proceso y se previenen problemas.   

 

Es evidente que el gerente debe ser suficientemente profesional como para no caer en los grados de iniciativa 1 y 2 en relación tanto al tiempo del jefe (indicadores) o el tiempo del sistema

 

Tipos de gerentes de acuerdo al uso de iniciativas

 

Gerentes que usan las imitativas 1- No tienen control sobre los resultados ni sobre las causas del contenido del tiempo impuesto por el jefe (indicadores) o del sistema y por lo tanto llega a perder el derecho de opinar de lo que se le pida que haga y en qué tiempo tiene que hacerlo, se le conoce  como el gerente soldado, solo sabe cumplir órdenes.    

 

Gerentes que usan las imitativas 2- tiene control sobre el momento pero no sobre el contenido de los tiempos más importantes, se le conoce como gerente bombero, ya que actúa pero a veces cuando ya acabo el incendio.

 

Gerentes que usan las iniciativas 3, 4, y 5.- Controla ambos tanto el momento de actuar como la forma correcta de hacerlo, la mayor cantidad de control se ejerce en el nivel 5 En relación con los subordinados, el trabajo del gerente es doble. En primer lugar prohibir el uso de iniciativas 1 y 2 dando a si a sus subordinados la opción para aprender y dominar  “los procesos de cada responsable”.

 

En segundo lugar, saber que para cada problema que salió de su área hay un nivel de acordado de iniciativa asignado.

 

El cuidado y alimentación de los monos      

 

Para aclarar aún más nuestra analogía entre el mono en la espalda y los procesos de asignación y controles de las empresas, nos referimos brevemente cinco acciones rápidas y enérgicas  que se deben de hacer ante los changos los changos que brincan de espalda en espalda (la violación de estas normas tendrá un costo de tiempo discrecional)

 

Regla 1.- Deben ser alimentados para solucionarlos de lo contrario van a morir poco a poco de hambre o provocarnos enormes dolores de cabeza y enfrentamientos con los subordinados y directores de la empresa, el manejo lento del chango nos quita valioso tiempo.

 

Regla 2.-La población de monos deberá mantenerse por debajo del máximo número que el responsable pueda alimentar o matar. Los subordinados encuentran tiempo para darle de comer a demasiados monos pero este tiempo lo toman del tiempo del jefe(Indicadores) o del sistema , en promedio no se deberían de tener más de 5 a 15 minutos para darle seguimiento (de comer) o solucionar cada chango.

 

Regla 3.- Los changos deben ser alimentados solo con previo plan para hacerlo. El gerente no debe atender changos muertos de hambre y darles  de comer todos amontonados y con urgencia.

 

Regla 4.- Los Changos deben ser alimentados cara a cara o por teléfono, pero nunca por correo electrónico. (Recuerde que la documentación puede añadir al proceso de alimentación, pero no puede tomar el lugar de la alimentación)   

 

Regla 5.- Cada chango debe tener un tiempo asignado de alimentación y con un grado de iniciativa. Estos pueden ser supervisados en cualquier momento por mutuo consentimiento de las partes, pero nunca se le debe de permitir se difusos o identificados, de lo contrario el chango se muere o termina en la espalda del gerente.  

 

“Obtener el control sobre el tiempo y contenido de lo que haces “Es fundamental para sus desempeño”

 

1.       Los principales objetivos de un gerente es ampliar su tiempo discrecional mediante la eliminación del tiempo impuesto por el subordinado

2.       Se debe de utilizar una parte de este nuevo tiempo discrecional ganado para velar por que cada subordinado actué de acuerdo a cada función con su tipo de iniciativa y responsabilidad.

 

3.       El gerente debe de usar otra porción de su tiempo discrecional para obtener y mantener un adecuado control de la oportunidad y el contenido de sus reales funciones. Que son parte importante del tiempo del jefe (indicadores) y del sistema.

 

Todos es tos pasos incrementaran los resultados como equipo y en lo individual de los gerentes permitiéndoles dar un valor de cada hora gastado en su gestión con cada colaborador.

 

El gerente ahora puede tener la visión desde l claridad de la cima de la montaña e identificar el valioso de su tiempo, entre más tiempo pase atrapado con los changos en la espalda más atrás se quedara en el cumplimiento de sus reales indicadores.


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Comentarios: 1
  • #1

    Delinda Boren (jueves, 02 febrero 2017 19:54)


    Wow! After all I got a weblog from where I can truly obtain useful facts regarding my study and knowledge.